Ce n’est pas pour rien que je dis toujours qu’un business plan doit être votre plan et celui de personne d’autre. Il ne peut pas être le plan de votre consultant. Vous devez le connaître à l’envers, à l’endroit et à l’envers, sinon il ne fonctionnera pas.

J’ai appris cela à la dure, assis dans les bureaux du capital-risque au 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, Californie, le consultant en plan d’affaires à la queue de l’équipe de la nouvelle entreprise. J’avais fait le plan, construit le modèle financier, écrit le texte, guidé le document à travers la douloureuse reliure en spirale et tout le reste, mais je ne faisais pas partie de l’équipe. Je ne voulais pas l’être. J’étais encore à l’université, en train d’obtenir mon MBA, et mon rôle dans cette entreprise était d’écrire le plan, point final. J’avais besoin de l’argent pour payer les frais de scolarité.

En réunion après réunion, à des moments clés, les capital-risqueurs posaient des questions critiques et toutes les têtes se tournaient vers moi. Je répondais. Je connaissais le plan, à l’envers, à l’endroit et à l’envers, mais j’étais le seul à le connaître. C’était mon plan.

C’était une bonne équipe de fondateurs. Elle comprenait trois vétérans de la Silicon Valley – un gars du marketing, un gars de la technique et un négociateur. Ils avaient environ 40 ans d’expérience dans les entreprises informatiques entre eux. Ils avaient une bonne idée et, bien plus important encore, une fenêtre de marché, une différenciation et une expérience pour la concrétiser.

Ces trois-là ne se sont jamais vraiment impliqués dans le projet. C’était un obstacle qu’ils me payaient pour sauter à leur place. Chaque réunion générait de nouveaux changements, alors je retournais à l’ordinateur du sous-sol de l’école de commerce, et je relançais le modèle financier. L’équipe de trois personnes ne comprenait pas de responsable financier pour apprendre et gérer le modèle, c’est donc toujours moi qui faisais les ajustements, ce qui signifie que j’étais le seul à connaître le plan. J’exécutais à nouveau mon modèle financier, je modifiais le texte et je publiais une nouvelle version du plan. Ils lisaient des paragraphes ici et là, jetaient un coup d’œil aux chiffres, mais ils restaient sur la stratégie et me laissaient les détails.

Des détails qu’en fait, ils n’ont pas regardés. Ils ont fait confiance à l’enregistrement fidèle de leurs idées et à ma modélisation financière. Ils supposaient, je devinais à l’époque, qu’il s’agissait de fonctions qui pouvaient toujours être déléguées à quelqu’un ayant des compétences particulières pendant qu’ils généraient une stratégie de haut niveau

Ils n’ont pas obtenu de résultats.

Ils n’ont pas obtenu de financement. J’ai été déçu. Lorsque vous élaborez le plan et que vous le révisez des dizaines de fois, que vous le soutenez et le défendez au cours de la longue série de réunions avec des investisseurs supposés intéressés, vous voulez qu’il prenne son envol.

Toutes ces années plus tard, le souvenir de cette déception est encore frais. Mais j’ai retenu la leçon et j’ai changé ma stratégie de consultant en plans d’affaires. À partir de ce moment-là, je me suis assuré que tout plan sur lequel je travaillais appartenait – et je parle ici de propriété intellectuelle, de propriété conceptuelle – aux propriétaires de l’entreprise, et non au consultant.

Si vous avez le luxe d’avoir un budget pour payer un expert, un consultant ou un rédacteur de plan d’affaires externe, alors peut-être devriez-vous en utiliser un. Cela pourrait être une bonne utilisation de la division du travail, et peut-être que vous pouvez tirer parti de l’expérience et de l’expertise de quelqu’un d’autre. Cependant, cela ne fonctionnera pas pour vous si vous ne vous souvenez pas toujours que ce doit être votre plan, et non celui du consultant. Sachez tout ce qu’il contient, à l’envers comme à l’endroit, et à l’envers.